企业并购案例分析：收购企业要注意哪些问题？

台湾友嘉目前在全球拥有三十七个品牌，五十个生产基地，主要是通过并购才发展成世界第三大工具机制造集团。外界都说友嘉的国际并购都很成功，我只能说是运气好，任何公司都有优势、劣势，有机会、有危机，对每个并购案都要不断思...

台湾友嘉目前在全球拥有三十七个品牌，五十个生产基地，主要是通过并购才发展成世界第三大工具机制造集团。外界都说友嘉的国际并购都很成功，我只能说是运气好，任何公司都有优势、劣势，有机会、有危机，对每个并购案都要不断思考“如何让它发挥对的效应。”

为了取得技术，并购是值得做的策略，但这是最辛苦的路径，其实我并不鼓励。并购甚至比创业还辛苦，主因是好的企业不会想出售，而愿意出售的企业，背后原因通常都是经营不善、财务出状况。

至于收购企业应注意什么？我建议要有拿出“三套钱”的心理准备，例如花一亿买下公司，还要准备另外一亿用来辞退、改善新设备、产品，好好调整体质。第三套钱则是用来长期发展，当看到企业的体质改变、转亏为盈后，更要想办法扩大市场，增加投资。

并购企业的第一套、第二套资金，都要拿自己口袋里的钱，不要想依赖银行，否则三、五年后一定会面临还款压力，根本无法做中长期投资。

购并企业要有长期抗战的准备，有时花三年、五年功夫，才能看到一点成果。这就像开水烧到九十九度，表面还是平静的，一直到过了一百度，才会翻滚沸腾。并购企业一定要站在戏棚下，如果水烧到九十八度就停，等于前面功夫都白费。

收购企业更要先想失败。若太想获得成功，把所有希望押在上面，等失败真正来临，反而来不及因应。很多并购案就是如此，连母公司都拖垮。

并购案最重要的是，人找对了，一切都对了。很多人自以为买下企业后，无论执行长、财务长、技术长，想派谁就派谁，但以欧洲企业为例，人家的技术领先台湾三十年，台湾企业竟然还派人去当技术长，对方怎会服气？最后人家反倒希望看到你失败。

我买企业到现在应该买了六七十家，但从来没派人空降。管理在地化很重要，每公司的文化不一样，我不会强求改变，而是去修正，保留大部分的精神，只要对方认同母公司的经营方向即可。