工行聊城分行强化大堂经理队伍建设，提高服务水平

今年以来，工行山东聊城分行提出了“大堂经理强，则网点服务就强，全行服务就强”的观点。在日常工作中，围绕强化大堂经理队伍建设，明晰大堂经理职责，做好大堂经理的针对*考核和管理，充分发挥好大堂经理的能动*...

今年以来，工行山东聊城分行提出了“大堂经理强，则网点服务就强，全行服务就强”的观点。在日常工作中，围绕强化大堂经理队伍建设，明晰大堂经理职责，做好大堂经理的针对*考核和管理，充分发挥好大堂经理的能动*，通过加强大堂经理建设，促进服务执行力建设提升。

一、加强管理考核，强化大堂经理履职能力。一是制订考评办法，该考核办法将考评指标分为定量评价指标与定*评价指标两类；二是网点自助终端业务量占比，网点自助终端渠道办理的交易量占本网点所有业务量，该指标主要考核大堂经理是否及时引导客户使用自助终端办理业；三是自助机具正常运作率，该指标主要考核网点对自助机具的日常维护；四是优质客户指标，主要考核大堂经理优质客户识别能力和对客户需求的挖掘能力。

二、创新“环形流向布局”新模式。一是各营业网点大堂严格按照“环形流向布局”的理念，将迎宾台、复印机、排队叫号机、填单台、等候区等按照客户的“环形动向”摆设，实现“客户行走距离最短、行走路线交叉最少”。二是大胆变革流向设置顺序，将传统的“环形流向”改变为“新环形流向”，根本的区别就在于将“先取号，后填单”改为“先填单，后取号”。

三、强化教育培训，提升大堂经理素质。一是开展专题培训，提升大堂服务人员素质。举办大堂经理培训班，培训内容包括服务质量管理、大堂经理服务礼仪和服务规范、银行柜面常见业务知识、客户投诉管理及优秀大堂经理现场经验介绍。二是以打造优质服务样板网点为契机，提升大堂服务水平；将大堂服务提升作为优质服务样板网点打造的重中之重，着力打造“制胜大堂”；三是开展“落实规范服务，提升服务品质”主题活动，组织网点强化学习，进一步提升大堂经理服务技能。