工行聊城分行强化大堂经理队伍建设,提高服务水平
今年以来,工行山东聊城分行提出了“大堂经理强,则网点服务就强,全行服务就强”的观点。在日常工作中,围绕强化大堂经理队伍建设,明晰大堂经理职责,做好大堂经理的针对*考核和管理,充分发挥好大堂经理的能动*...
今年以来,工行山东聊城分行提出了“大堂经理强,则网点服务就强,全行服务就强”的观点。在日常工作中,围绕强化大堂经理队伍建设,明晰大堂经理职责,做好大堂经理的针对*考核和管理,充分发挥好大堂经理的能动*,通过加强大堂经理建设,促进服务执行力建设提升。
一、加强管理考核,强化大堂经理履职能力。一是制订考评办法,该考核办法将考评指标分为定量评价指标与定*评价指标两类;二是网点自助终端业务量占比,网点自助终端渠道办理的交易量占本网点所有业务量,该指标主要考核大堂经理是否及时引导客户使用自助终端办理业;三是自助机具正常运作率,该指标主要考核网点对自助机具的日常维护;四是优质客户指标,主要考核大堂经理优质客户识别能力和对客户需求的挖掘能力。
二、创新“环形流向布局”新模式。一是各营业网点大堂严格按照“环形流向布局”的理念,将迎宾台、复印机、排队叫号机、填单台、等候区等按照客户的“环形动向”摆设,实现“客户行走距离最短、行走路线交叉最少”。二是大胆变革流向设置顺序,将传统的“环形流向”改变为“新环形流向”,根本的区别就在于将“先取号,后填单”改为“先填单,后取号”。
三、强化教育培训,提升大堂经理素质。一是开展专题培训,提升大堂服务人员素质。举办大堂经理培训班,培训内容包括服务质量管理、大堂经理服务礼仪和服务规范、银行柜面常见业务知识、客户投诉管理及优秀大堂经理现场经验介绍。二是以打造优质服务样板网点为契机,提升大堂服务水平;将大堂服务提升作为优质服务样板网点打造的重中之重,着力打造“制胜大堂”;三是开展“落实规范服务,提升服务品质”主题活动,组织网点强化学习,进一步提升大堂经理服务技能。
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