在团队中，必须有一个抬杠、提问题的人

马克·吐温说过，“让我们陷入困境的不是无知，而是看似正确的荒谬论断。”人终究是一种容易产生荒谬的生物，不管他是谁。而为了尽量避免荒谬和错误的产生，就必须不断的提问题，正确的问题可以让人避免陷入困境。所以，在一个企...

马克·吐温说过，“让我们陷入困境的不是无知，而是看似正确的荒谬论断。”

人终究是一种容易产生荒谬的生物，不管他是谁。

而为了尽量避免荒谬和错误的产生，就必须不断的提问题，正确的问题可以让人避免陷入困境。

所以，在一个企业、一个团队当中，为什么必须有一个抬杠、提问题的人？

道理很简单，这个人代表了组织的自我修正能力，没有这样的人，这个团队和企业就没有了一个自我警醒、冷静的机会。

打个不太恰当的比方，唐太宗如果没有魏征给他“打擂台”，不断的给他挑刺，“唐宗宋祖”里可能就没有他了。

有些企业看似很强大，但它的内部如果是一片和气，老板都是对的，老板说什么，员工就做什么，那么这个企业必然是个乌合之众。

这一如《乌合之众》里所示：

个人一旦成为群体的一员，他所作所为就不会再承担责任，这时每个人都会暴露出自己不受到的约束的一面。群体追求和相信的从来不是什么真相和理性，而是盲从、残忍、偏执和狂热，只知道简单而极端的感情。

无论对于企业、组织、团队，还是对于其中的个人，这种情况都是非常危险的。

但是，人们都是热爱自欺欺人的，他们对于自己想法、行为合理性的挖掘是异常偏执的。哥白尼被烧死就完美证明了这点。

小说家安妮·赖斯说过这样一句话：

这个世上，真正寻求知识的人很少。不管是凡夫还是圣贤，很少人真正发问。相反，他们只是想努力从未知的东西中为自己心中早已成型看法寻找证据——理由、解释、那些必须要有的表面敷衍形式。真正提问等于向权威挑战，会让自己成为众矢之的，答案不禁会毁掉提问者，还会毁掉问题本身。

真正懂得真理的人从来都是孤独的，也都是危险的。

一个企业，“没有问题，就是最大的问题。”

事实上，在企业的经营管理过程中，问题是客观存在的，企业的发展过程本就是一个不断解决问题的过程。

问题不会因为你做鸵鸟、对问题视而不见就自动消失。

一定要明白，真实才是有力量的，毕竟，结果不会陪你演戏。

但遗憾的是，我们历来善于解决提出问题的人，而不是解决问题。

在企业、团队里，经常提出反对意见的人经常被视为刺头、“杠精”和不合作者，轻则被嘲笑、排挤，重则被当做挑战上司权威的人被清除掉。

但只从这个层面去观察和衡量的话，所有那些经营良好的企业都是有个内部团队的激烈争吵现象。

也就是说，他们会对企业的任何一件事同时产生不同的看法和意见，为此争执不下，拍桌子，骂人，都是常态。

而老板的意见也会被拿出来讨论，这样的企业从来都不是一言堂。

比如华为的高层会议就经常是硝烟弥漫，发脾气、拍桌子的情况经常发生，但他们出去又可以枪口一致对外，并肩作战。

也许，如果你是个职场人士，那么你已经明白过来了。

有个词叫“头脑风暴”，大致就是这个意思了，如果没有激烈的辩论和争吵，如果没有人从不同的角度提出问题，去质疑，去审查，那算什么“头脑风暴”？

最激烈的讨论往往会形成最正确的意见，激烈讨论的过程就像是个不断捶打问题的过程，这可以让问题本身变得越来越实际，越来越能够经受得起考验，尽量避免了变成荒谬的可能。

任正非、马云那样的老板，他们的眼光、能力一定是很厉害，但如果他们想做一件事，下属认为不靠谱，那么在经受过高层团队的风暴讨论后，最终认定确实不靠谱，那么这件事就不会去做了。

越大的企业就越需要一个“集体大脑”去控制，一个人再怎么英明也会有考虑不周的时候，实际上，如果老板习惯于独断专行，那么他的企业也是发展有限的，因为核心管理人员的才智得不到重视和发挥嘛。

要知道，企业人越多干系就越大，决策错误的成本和代价就越高，而经过集体审议，经过众人才智的贡献，这个决策往往就会形成一个最优解。

什么叫“最优解”呢，它意味着尽可能的避免了失误，而且在失误出现以后，会有解决方案，也就是说，只用其利而去其弊，就算万一失败，也能够承受得起损失。

“能够找出真正值得问的问题，才是真正可以做大事的人。”

当然，提问题实际也是一个技术活，笨蛋往往既解决不了问题，也提不出有价值的问题，问不到点子上。

打个比方，如果你是一个企业的老板，发现上个月的销售业绩下滑严重，于是你问销售负责人怎么回事。

一般来说，你可能是严厉的质问：你小子怎么搞得，3月份的业绩为什么这么差劲，是不是因为你没好好干？

做老板，威风霸气是必要的，反正只看结果嘛。

那么这个销售负责人就会胆战心惊的告诉你，要么是竞争对手降价，要么是公司销售人员离职，或者说是大环境、行情不好。

所以，4月份的业绩怎么办呢？

一降价，二招人，三等待。

很多公司基本上就这三招，而且大部分是耗在了一个“等”上面，所以，平庸的企业都是从老板开始的。

因为你根本不会问问他嘛。

应该怎么问呢？

“1月份的业绩是XX，2月份的业绩是XX，3月份的业绩却不到2月份业绩的一半，那么我们4月份的业绩应该做到多少，怎么做？”

你应该是按照这个思路去问，而不应该只是把问题抛给下属。

身为老板，业绩就是公司的生死线，你自然要做到心中有数，按照前面的思路，你让下属那个问题和答案去搞，是很难搞定的。

他要么是降价促销，结果你的利润就进一步下滑了，而且要是你的实力不如竞争对手，你也打不起价格战。

再要么就是招聘，结果要消耗一两个月时间，这个时间成本就浪费了，而人力成本却增加了。

但你如果问对了问题，你就会避免被下属误导而形成的这两个“陷阱”。

爱因斯坦说过，“我们不能用制造问题时的同一水平思维来解决问题。”如果你的思维水平和下属一样，那怎么能行呢？

他还说，“如果我有20天的时间去解决问题，那么我会花19天的时间来进行探索。”

你怎么知道业绩下滑不是产品、售后出了问题，或者是销售经理的管理能力出了问题，比如跳槽的员工可能就是去了同行那里？

人都是潜意识里想摆脱自己责任的，为自己的问题找借口和理由是人们的一大爱好。

问错了问题，可能就是纵容了下属的平庸。有时候，你不下狠心换血改造，那么这个问题早晚会成为毁灭公司的大问题。

“问题表述清楚了，就解决了一半。”

千万不要被问题桎梏住了。伏尔泰说，要通过一个人的问题而不是答案来评判他 。

只有问题问准了，你才可以对症下药，不然往往就是隔靴搔痒罢了。

在创业的过程当中，问题就像是一个个调皮的猴子，你不能是被猴子牵着鼻子走，绕来绕去就绕晕了。

你要抽丝剥茧，找到问题的关键才行，当然，这需要足够的智慧和勇气。

实际上，企业的经营和管理业没有多少太复杂的问题，但当你真觉得为难的时候，你也许可以记住张一鸣的这句话：

“当自己无法选择和判断的时候，就要离远一步，远到用更重要的原则和更长时间的尺度来衡量就清楚了。”